第282章 陈应登的“炸弹”
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行政经理这话一出，大家都面面相觑，气氛为之一滞。
就连行政经理自己也觉得这话不太妥当，毕竟这是当着众人的面削老板的面子，要是被老板嫌弃了，那他的高薪工作可就没了。
“这老王怎么回事，平时办事都挺利索的，今天怎么犯起了糊涂来？”一名经理悄悄的拉开了跟行政经理老王的距离。
“估计这回老回吃不了兜着走了，我看还是离他远点。”采购经理也是个人精。
虽然只是每个人一小步，可是对于行政王经理来说，却是人情的一大步，他的脸色越发苍白起来。
他的内心此时非常的懊悔，这真的是祸从口出啊！
陈应登此时也是挺难堪的，毕竟自己才刚刚放出大话，可是他又不难怪王经理，毕竟人家也是按公司规矩来。
怪了，人家就会说他小肚鸡肠，不利于团队建设，以后也没人敢跟他说真话，他最后会陷入美梦之中沉沦至死。
不怪呢自己内心又不爽，简直就像是吃饭正吃得高兴之时，突然吃到了一粒老鼠屎一般难受。
现在如果要是放不下面子，那么就前功尽弃了，他知道自己弄不好公司，要不然也不需要请杨兴国来了。
所以，为了公司的发展，他必须得忍，而且还不能事后开除人家，不然人家一样会说三道四。
于是，他脸上神色虽然为之一涩，不过马上就恢复了过来，生意做了这么多，这点能力还是有的。
陈应登的这个变化非常的隐晦，没有人发现就是了，不过他也不甘心不是？
为了做好这次咨询，放权是必需的。
既然是必需的，那就行个光明磊落一点，岂不是更好？
如何才能保证杨兴国有权力进行改革而又能堵住大家的嘴呢？
陈应登一阵苦想，他知道大家都在期待着他的说法，一众经理是，杨兴国他们也是！
想不出来，他非常的头大，这行政经理真是没事给他找事做。
想到行政王经理，他突然觉得似乎抓住了什么。
既然行政经理要讲究公司的规矩，那就只能以子之矛攻子之盾了。
陈应登顿时计上心来，大声的说道：“好，非常好！！！我决定了，只要印华扭亏为赢，杨老师的20%就不再是干股，而是实股。你们觉得这样子会有问题吗？”
现场一片寂静。
经理们都惊呆了，董事长这闹的是哪一出？
杨兴国也寂静了，鬼子他们也是张嘴欲说却无语。
这么任性吗？
壕，任性！
陈应登很满意这个效果，他知道这回肯定没有人会说话了。
关键的是，他此时才明白一个咨询机构的重要性，想要公司发展得更好，最好还是拉一个“付费”的咨询机构来做靠山。
不得不说，陈应登这个感觉没错。前世很多国际知名的咨询机构在业内都有这种号召力。
比如国内的艾媒咨询，专门做移动端数据统计的，他花50块线给一家公司出具一张“年度出佳投资公司”，这家公司的股票至少要来几个涨停版。
再比如国外麦肯锡，相信不要多说，大家都知道它是干什么的，那是咨询界的NO.1，多少人求着他来给企业咨询，可惜人家现在咨询也是看“心情”的。
1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡(James Mckinsey)教授创立了麦肯锡咨询公司。
随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃“的“企业医生“，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作;而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责;利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
在通盘利润这一点上面，杨兴国是打算跟着麦肯锡方式来的，因为谁也不知道哪个行业哪天就从朝阳产业变成夕阳产业了，哪怕公司能够帮助服务企业完成转型升级，那也要付出转型的“阵痛”，阵痛期间几乎不可能有利润的，如果不通盘考虑，公司各地分支机构的咨询师们会变得越来越没有信心，要是被对手挖走了那就亏大了。
麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。提到麦肯锡，没有人不对它竖起大拇指的。
从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。
在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少。
这种例行性咨询带来的弊端，是杨兴国一直坚持不收费，而采取“咨询公司与企业一体”模式的最根本源动力。
再比如公司对客户的管理越来越复杂化。
这是随着公司膨胀发展之后人为设立的各种规则，这些规则多到一定程度的时候，就变成了内耗。
在这一点上面，杨兴国现在无从考虑，因为他还没发展到这个地步，但他也有自己的想法，尽量采用项目终身负责制，再加上扁平化管理来减少中间环节，甚至他在考虑互联网盛行之后构建一个公司平台。
行政经理这话一出，大家都面面相觑，气氛为之一滞。
就连行政经理自己也觉得这话不太妥当，毕竟这是当着众人的面削老板的面子，要是被老板嫌弃了，那他的高薪工作可就没了。
“这老王怎么回事，平时办事都挺利索的，今天怎么犯起了糊涂来？”一名经理悄悄的拉开了跟行政经理老王的距离。
“估计这回老回吃不了兜着走了，我看还是离他远点。”采购经理也是个人精。
虽然只是每个人一小步，可是对于行政王经理来说，却是人情的一大步，他的脸色越发苍白起来。
他的内心此时非常的懊悔，这真的是祸从口出啊！
陈应登此时也是挺难堪的，毕竟自己才刚刚放出大话，可是他又不难怪王经理，毕竟人家也是按公司规矩来。
怪了，人家就会说他小肚鸡肠，不利于团队建设，以后也没人敢跟他说真话，他最后会陷入美梦之中沉沦至死。
不怪呢自己内心又不爽，简直就像是吃饭正吃得高兴之时，突然吃到了一粒老鼠屎一般难受。
现在如果要是放不下面子，那么就前功尽弃了，他知道自己弄不好公司，要不然也不需要请杨兴国来了。
所以，为了公司的发展，他必须得忍，而且还不能事后开除人家，不然人家一样会说三道四。
于是，他脸上神色虽然为之一涩，不过马上就恢复了过来，生意做了这么多，这点能力还是有的。
陈应登的这个变化非常的隐晦，没有人发现就是了，不过他也不甘心不是？
为了做好这次咨询，放权是必需的。
既然是必需的，那就行个光明磊落一点，岂不是更好？
如何才能保证杨兴国有权力进行改革而又能堵住大家的嘴呢？
陈应登一阵苦想，他知道大家都在期待着他的说法，一众经理是，杨兴国他们也是！
想不出来，他非常的头大，这行政经理真是没事给他找事做。
想到行政王经理，他突然觉得似乎抓住了什么。
既然行政经理要讲究公司的规矩，那就只能以子之矛攻子之盾了。
陈应登顿时计上心来，大声的说道：“好，非常好！！！我决定了，只要印华扭亏为赢，杨老师的20%就不再是干股，而是实股。你们觉得这样子会有问题吗？”
现场一片寂静。
经理们都惊呆了，董事长这闹的是哪一出？
杨兴国也寂静了，鬼子他们也是张嘴欲说却无语。
这么任性吗？
壕，任性！
陈应登很满意这个效果，他知道这回肯定没有人会说话了。
关键的是，他此时才明白一个咨询机构的重要性，想要公司发展得更好，最好还是拉一个“付费”的咨询机构来做靠山。
不得不说，陈应登这个感觉没错。前世很多国际知名的咨询机构在业内都有这种号召力。
比如国内的艾媒咨询，专门做移动端数据统计的，他花50块线给一家公司出具一张“年度出佳投资公司”，这家公司的股票至少要来几个涨停版。
再比如国外麦肯锡，相信不要多说，大家都知道它是干什么的，那是咨询界的NO.1，多少人求着他来给企业咨询，可惜人家现在咨询也是看“心情”的。
1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡(James Mckinsey)教授创立了麦肯锡咨询公司。
随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃“的“企业医生“，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作;而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责;利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
在通盘利润这一点上面，杨兴国是打算跟着麦肯锡方式来的，因为谁也不知道哪个行业哪天就从朝阳产业变成夕阳产业了，哪怕公司能够帮助服务企业完成转型升级，那也要付出转型的“阵痛”，阵痛期间几乎不可能有利润的，如果不通盘考虑，公司各地分支机构的咨询师们会变得越来越没有信心，要是被对手挖走了那就亏大了。
麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。提到麦肯锡，没有人不对它竖起大拇指的。
从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。
在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少。
这种例行性咨询带来的弊端，是杨兴国一直坚持不收费，而采取“咨询公司与企业一体”模式的最根本源动力。
再比如公司对客户的管理越来越复杂化。
这是随着公司膨胀发展之后人为设立的各种规则，这些规则多到一定程度的时候，就变成了内耗。
在这一点上面，杨兴国现在无从考虑，因为他还没发展到这个地步，但他也有自己的想法，尽量采用项目终身负责制，再加上扁平化管理来减少中间环节，甚至他在考虑互联网盛行之后构建一个公司平台。